케이마트(K-mart)는 세바스찬 크레스지(Sebastian Kresge)가 1899년 디트로이트 시내에서 오픈한 작은 잡화점에서 시작되었다. 이후 케이마트는 오랜 역사와 전통을 자랑하는 대형 할인마트로 성장하여 1994년 미국 내 매장이 무려 2,300개가 넘는 굴지의 기업이 되었다. 1962년 당시 CEO였던 해리 커닝햄(Harry Cunningham)은 대형 유통사업에 뛰어들어 1972년 은퇴하기 전까지 케이마트가 시어즈나 월마트를 압도하는 미국에서 가장 큰 소매유통회사로 성장하는데 큰 공헌을 했다.

그는 개별 제품의 마진율을 현저하게 낮추는 한편 대형 매장을 통해 물품을 대량 유통시킴으로써 전체 수익률을 올리는 전략을 썼다. 비록 일반 백화점 같이 내부 인테리어는 좋지 않았지만, 인지도 높은 제품을 저렴하게 판매하여 소비자들로 하여금 케이마트에 대한 신뢰도와 함께 만족도를 높일 수 있었다.

케이마트 입장에서는 신속하게 재고를 처리할 수 있다는 장점이 있었고, 납품업자들 역시 제품회전율이 높아 매출이 증가하기 때문에 케이마트에 우호적일 수 밖에 없었다. 이러한 장점으로 케이마트는 유통업계에서 결코 무시할 수 없는 독보적인 존재가 되었다.

103년의 전통과 1908년대까지 미국 유통업계의 1위였던 케이마트는 2002년 1월 22일 파산을 선언하고 자산보전을 법원에 신청한다. 1990년대 들어 월마트에 1위를 내준 이후 10여년간 판매 부진으로 고전을 면치 못하면서 재무구조가 악화되자 현금유동성이 부족한 탓이었다. 엔론 파산의 여파로 금융기관이 금융보증을 피하고 보증사채의 발행금리가 상승함에 따라 담보채권 발행을 통한 운영자금 확보에 실패한 것이다.

또한 매년 매출의 40%를 점하는 크리스마스 연말 쇼핑시즌에 오히려 매출이 1% 감소하는 등 부진이 겹친 것도 영향이 컸다. 그러나 케이마트의 파산은 단순한 자금 부족이 아니며 이미 오래전부터 여러 문제들이 누적되어온 결과라는 의견이 지배적이다. 케이마트는 비록 유통업계의 거인이었지만, 장점이었던 큰 규모로 인해 내부적인 문제점을 보지 못했고, 그로 인해 결국 파산한 것이다.

케이마트는 설립자가 은퇴한 직후부터 파열음을 내기 시작한다. 새 경영진은 권위의식에 쌓여 직원들과의 다양한 소통을 통한 협동보다는 일방적인 존경만 받기를 원했다. 그 결과 직원들은 새 경영진에 대해 실망하고 회사를 떠나기 시작했다. 오랜 경험과 노하우를 갖고 있던 직원들의 부재는 곧 바로 케이마트의 경쟁력을 약화시키는 요인이 되었다. 월마트는 지역주민을 채용하는 한편 고객의 눈높이 맞는 서비스를 제공했지만, 케이마트 직원들의 마음은 회사로부터 점점 멀어지고 있었다.

이는 고객 서비스에 대한 투자 부족과 맞물려 고객들은 직원들의 서비스에 대해 점차 불만족을 표시하게 되었다. 고객에게 부정적 인식을 준 업체를 고객들은 다시 찾지 않는다. 불친절을 경험한 고객은 그곳을 다시는 찾지 않게 되고 주변 사람들에게도 그렇게 권한다. 어느 조사에 따르면 1명의 고객이 불만을 가지면 10명의 고객이 줄어든다고 한다. 경영 컨설턴트인 존 숄(John Shole)은 케이마트가 매장 수익 비용의 10%만이라도 직원 교육에 투자했다면 몰락하지 않았을 것이라고 말했다. 그 정도로 케이마트는 직원을 통한 대고객 서비스에 철저히 무심했다.

케이마트의 새 경영진은 고객들이 접근하기 쉬운 위치에 케이마트를 오픈한 것이 아니라 임대료가 싼 곳에 매장을 열었다. 그들은 고객들이 케이마트를 찾아올 것이라고 확신했다. 고객을 배려한 것이 아니라 그간의 성공에 취해 고객들이 찾아올 것이라고 생각하는 것은 지나친 경영진의 오만이었다. 창업 이후 케이마트의 입지선택은 줄곧 많은 소비자들이 밀집한 도심 거주지역에 점포를 여는 도시 중심가 출점 전략이었다. 그러나 1970년대부터 미국에서는 많은 사람들이 과밀한 도심지역을 벗어나 보다 쾌적한 교외로 이주하기 시작했다.

이 시기에 월마트는 재빨리 인구 5만-10만 정도의 교외지역에 점포를 개설하여 이들 이주자들을 유인하는데 성공하여 성장의 발판을 마련했다. 그러나 케이마트는 기존의 입지선택 전략을 바꾸지 않았다. 오히려 ’케이마트는 월마트보다 고객 가까이에 있다‘라고 홍보했다. 그러나 이러한 전략은 고객의 쇼핑행위 특성을 간과한 것이었다. 좋은 유통입지를 선택할 때 고려할 점은 그러한 좋은 입지조건이 지속될 수 있는지 여부다.

인구의 이동은 물론 교통이나 쇼핑행위 특성과 트랜드 등 여러 가지 조건에 따라 점포의 입지를 재배치할 필요성이 있다. 케이마트의 경영실패는 전체 점포수에서 인구가 계속 감소하는 도심 및 부도심 지역에 위치한 점포수의 비중이 줄지 않았다는 점에서 찾을 수 있다.

케이마트는 월마트와의 할인경쟁에서 경쟁력을 상실하고 있었다. 저비용구조를 갖추지 못해 높은 판관비용과 낮은 이익률 구조로 이어진 것이다. 월마트는 재고회전을 극대화시킬 수 있는 효율적인 배송망과 물류시스템으로 경쟁력을 제고시겼다. 월마트가 1970년대 구축한 크로스도킹(cross-docking) 배송 시스템은 비용면에서 경쟁자를 압도할 수 있는 기초가 되었다.

상품이 열차나 트럭으로부터 회사의 운송트럭으로 직접 옮겨지고 분류가 필요한 상품은 컨베이어 벨트를 이용한 자동화 분류 시스템을 통해 표준화된 상품박스로 포장되어 각 점포로 운송됨으로써 보다 빠르고 저렴한 배송이 가능해졌다. 또한 바코드시스템, EDI체택, 스캐너 자동발주 시스템, 위성통신 시스템 등 첨단 시스템으로 신속한 재고보충과 재고관리비용을 최소화함으로써 판매관리비 비중을 15% 미만으로 낮췄다. 이에 비해 케이마트는 판매관리비 비중이 22%를 넘었다.

이는 동일한 상품을 월마트는 케이마트보다 7% 이상 싸게 팔 수 있다는 것을 뜻한다. 케이마트도 뒤늦게 낡은 물류시스템을 개선하기 위해 대규모 투자를 했지만 재고관리의 문제는 계속 노출되어 모든 제품이 완비되어 있는 경우는 전체 영업시간의 86%에 불과했다. 100시간 중 14시간을 고객들이 찾는 물건이 없어 되돌아간다는 것으로 거의 100%에 가까운 월마트와 비교되었다.

그러나 케이마트 경영진들이 범한 최악의 실수는 케이마트가 이제껏 쌓아 올렸던 자신들의 브랜드 이미지를 버렸다는 것이다. 케이마트가 성공했던 가장 큰 이유는 고객에게 인지도가 있는 상품을 독자적으로 싸게 공급한다는 것이었다. 이것이 바로 케이마트의 핵심적인 역량이었다. 그런데 경영진들이 이를 간과했다. 케이마트의 경쟁력이었던 특별할인제도를 폐지한 것이다. 그들은 소비자들이 케이마트를 싸구려 매장이 아닌 고급스런 매장으로 봐주기를 원했다.

그러나 싸지도 않고 유명 브랜드의 제품도 없는 케이마트는 이미 케이마트라고 할 수 없었다. 자신들이 포지셔닝하고 있는 시장의 상황과 자신들을 보는 고객들의 시선을 무시한 채 자신의 핵심경쟁력을 포기한 것이다. 이때 월마트는 ’케이마트보다 우리의 물건이 비싸다면 2주 안에 차액을 돌려주겠다‘는 공격적인 마케팅을 벌이고 있었다.

1970년대 후반부터 경쟁업체들이 케이마트보다 우월한 경쟁우위를 점하려고 애쓰는 동안. 케이마트의 경영진은 커닝햄의 초기 전략적 사고를 망각하기 시작햇다. 그들은 과거 성장의 원동력을 확장전략에 있었다고 판단하여 공격적으로 확장해 나갔다. 그 결과 신규 점포의 수는 기록적으로 증가했다. 그러나 이러한 성장전략은 결정적인 오류를 내포하고 있었다. 첫째, 품목별 마진이 높다는 이유로 자체상표 상품을 늘렸는데 이는 브랜드 상품을 취급한다는 초기의 전략과 배치되었다.

상품의 질적 저하와 동시에 구매자의 만족도를 떨어뜨려 케이마트의 이미지를 저해하는 결과를 낳았다. 둘째, 신규점포를 확장하는데 치중한 나머지 기존점포의 관리를 소홀히 했다. 그 결과 어두운 조명과 시대에 뒤떨어진 구닥스러운 상품진열대, 어지러운 내부시설은 고객들을 실망시켰고, 노후화된 싸구려 점포라는 이미지 저하는 케이마트의 핵심 고객이었던 25-40대 여성 고객층의 이탈을 가져오게 된 것이다.

셋째, 할인점 성공의 근간이었던 대형매장 입지전략을 포기한 것이다. 확장전략의 일환으로 인구 2만명 내외의 소도시에 오픈한 매장은 이전의 매장면적의 반도 안되는 4만 제곱미터였다. 이에 따라 당연히 상품구색 또한 현저히 줄어들었다. 이러한 확장전략은 매출액이 증가함에도 이윤은 지속적으로 감소하는 결과를 가져왔다. 1976년부터 1980년까지 순이익률은 3.1%에서 1.3%로 감소했다.

케이마트는 본업에서의 실적부진을 만회하기 위해 사업다각화 전략을 택한다. 1987년 CEO로 취임한 조셉 안토니니(Joseph Antonini)는 다른 전문유통업체의 인수를 통해 할인유통과 전문유통을 결합하는 사업을 구상했다. 1988년 사무용품 전문매장인 오피스맥스를 시작으로 스포츠용품 전문점 스포츠오소리티, 서점 빌더스스퀘어 등 새로운 전문점을 추진하는 한편 해외시장에 눈을 돌려 멕시코, 싱가포르 등에 새로운 할인 매장을 오픈했다.

그러나 사업다각화는 케이마트의 핵심사업인 할인유통업과 시너지를 내지 못하고 오히려 할인유통업은 새롭게 추진되는 사업에 가려 관심을 잃게 되고, 결국 일부를 매각하게 된다. 안토니니의 전략은 정체상태를 보이고 있는 회사에 활력을 넣어 경쟁력과 수익성을 제고하려는 의도였지만 실패했고, 오히려 막대한 자금을 소요함으로써 할인 매장에 대한 필수투자가 지연되어 케이마트를 더욱 수렁으로 몰아넣는 결과를 가져온다. 이는 월마트가 샘즈클럽의 회원제 창고업 업태나 의약품 유통업, 하이퍼마켓과 같은 월마트의 핵심역량을 기반으로 한 사업다각화로 시너지효과를 창출한 것과 대비된다.

케이마트의 실패를 불러온 또 하나의 요인은 바로 ’경쟁력 부재 상태에서의 대대적인 광고‘에 관한 것이다. 광고란 해당 제품에 대한 경쟁력이 확보되었을 때에만 효과를 발휘한다. 그렇지 않은 상태에서의 광고란 고객들에게 아무런 호소력도 없는 쓰레기 같은 구호에 불과하다. 그러나 안이한 태도를 가지고 있던 케이마트의 경영진들은 자신들의 경쟁력은 감안하지 않고 광고라는 손쉬운 방법을 택했다. 이는 결국 막대한 광고비의 지출로 연결되어 적자폭을 높이는 악순환을 초래했다.

케이마트의 몰락을 보면서 경영자들이 주의 깊게 새겨야 할 것은 ’과거의 성공은 결코 미래의 성공을 담보하지 못한다‘는 점이다. 케이마트는 1995년에도 파산 위기를 넘긴 바 있어 위기관리 경영전략의 부재 및 무리하게 추진하는 성장전략의 위험성을 단편적으로 보여준다.

케이마트의 사례가 국내유통업계에 시사하는 것은 본업의 경쟁력이 뒷받침되지 않는 사업다각화는 무모하며, 소매환경 및 소비자 변화를 파악하고 매출지상주의에서 탈피하여 저성장기에도 수익을 낼 수 있는 체질 개선이 필수적이고, 타업체와 차별화된 상품 개발과 글로벌 네트워크를 통한 저가격 상품의 소싱을 통해 소매업의 기본에 충실해야 하며, 마지막으로 자신의 경쟁력인 핵심역량을 발전시켜야 한다는 것이다.